Ovaj članak je preuzet sa sajta MovesTheNeedle, https://www.movestheneedle.com/blog, napisao Brant Cooper

Korak 3: Ponovite korake 1 i 2, ali sa većom grupom uzoraka.

U našem iskustvu „100 startupa za 100 dana“, napredak nije bio linearan. Prvobitne povratne informacije ponovo su testirane i potvrđene pre nego što su bile izložene široj organizaciji.

Usput, određeni poslovni slučajevi su postali jači na osnovu dokaza o tržištu (ne istraživanju tržišta!), vizija je postala jasnija i populacija učesnika se povećala, dodajući šampione iz liderstva i šireći uzorak kupaca.

Za korporativne inovatore koji pokušavaju da nadmaše recesiju, savetujemo da brojevi ne moraju da budu savršeni. Umesto toga, oni bi trebalo da budu dovoljno značajni da se usklade sa ostatkom organizacije. Svedočenja učesnika i druge povratne informacije su takođe korisne jer potvrđuju šta radite i pomažu u održavanju momentuma.
Količina dokaza koja je neophodna za demonstraciju pozitivnog ishoda zavisi od korporativne kulture.

Prema Bansi Nagii i Geoffu Tuffu iz Harvard Business Reviev-a, metrika nije magični broj, već ravnoteža između ulaganja i mogućnosti:

„Stvar je u tome da menadžment tim treba da dostigne odnos za koji veruje da će dovesti do boljeg ROI u vidu rasta prihoda i tržišne kapitalizacije, treba da otkrije kolika je njegova trenutna alokacija od tog ideala, i trebalo bi da smisli plan da se ovaj jaz premosti.”


Kako biste upravljali svojim donošenjem odluka, naša Value Stream Discovery (VSD) petlja i sredstvo vam pomažu da precizirate koje poslovne aktivnosti mislite da treba da sprovedete kako biste stvorili vrednost, pritom se suočavajući sa velikom neizvesnošću.

Ovo sredstvo pomaže u određivanju metrike internog pokretanja koja predstavlja „napredak ka uticaju”. Odluke o investiranju donose se na osnovu brojeva. Nagrada za one koji volontiraju za hakaton: dobiće priliku da nastave da rade na projektu u nekom procentu svog tima ako njihova ideja dobije investiciju. Još bolje, dobijaju bonus na osnovu stvarnog uticaja ukoliko napreduju do te mere.

Savet stručnjaka: Imaćete dodirnih tačaka sa svim fazama, ali ipak bi bilo najbolje ako biste prvo fokusirali svoju energiju na MVP faze, pa onda na fazu motora rasta i konverzije, zatim sledi faza levka, i na kraju faza akvizicije. Za dodatne smernice pogledajte naš slučaj korišćenja Airbnb-a.

Korak 4: Budi mikroskop; budi teleskop.

“Zauvek Recesija” je termin koji je uveo autor i ekspert za inovacije Seth Godin, a podrazumeva neprekidno stanje poremećaja sa kojima se kompanije suočavaju. Jasno je da kada pažljivo pogledamo divlje fluktuacije tržišta u određenom danu, ne možemo raspravljati o takvoj budnosti.

U isto vreme, kompanije ne mogu da postoje unutar mikro-trenutka. Uz to što znaju šta je ispred njih, moraju imati i nešto ka čemu se kreću. Nazovite to “izjavom o viziji” ili samo razlogom da ujutru ustanete iz kreveta. Donja linija je da donja linije mora negde da nas usmerava.

“Zauvek Boom”; “Zauvek Recesija” (naša varijanta) čini se kao istinitija izjava za ovu situaciju – i kao ona koja prihvata radosni aspect borbe za inovaciju. Održavanje agresivnog stava podrazumeva fluidan pogled, a ne onaj koji predugo ostaje na jutrošnjem mikro-trendu ili na deficitu na negativnom kraju krivulje zvona.
Ako se klijenti pitaju da li je važnije biti teleskop ili mikroskop, podsećamo ih da sa pravim alatima ni ne morate da birate. Šta da radite?

Nemojte se zakačiti za jednu perspektivu. Promenite sočiva, proširite kontekst. Pravite promene između onog što je izbliza i onog što je dugoročno.

Caka je u detaljima, naravno. Interni startup team mora da radi na stvaranju prave korisničke vrednosti. Ali do ove situacije ne dolazi bez podrške lidera. A ovo NE znači da se lideri jednostavno sklanjaju sa puta. Iz makro perspektive, lideri moraju da uravnoteže način pretraživanja sa izvršenjem. Moraju biti „mini-portfolio menadžeri” i raspoređivati resurse na osnovu dokaza. Moraju da razviju veštine za procenu napretka timova i da se pridržavaju istih. Vođe moraju da budu ti koji vode razgovor i da ocenjuju timove na osnovu dokaza, a ne da slušaju svoj instinkt. Lideri moraju da raščiste put pomažući timovima da prevaziđu unutrašnje prepreke i smetnje. Uglavnom, lideri moraju da se angažuju u mentorstvu, inspirisanju, i naravno, pomalo da se i sklanjaju sa puta.

Učenje kako da izbalansirate potragu i nešto izvršite je jedan od težih problema. Ali izvršenje samo usled nesigurnosti dovodi do neuspeha. Dakle, morate imati balans.

Korak 5: Potražite tih 90 miliona dolara u vrednosti.

Inovacioni programi moraju biti vezani za ekonomsku vrednost organizacije. Kada su naše kolege krenule u osnivanje 100 startupa u 100 dana, zakasnili su za 18, ali u tom su procesu uštedeli 90 + miliona dolara I stekli novi prihod od uvida, inovacija i proizvoda koji su u početku proistekli iz hakatona lean inovacija.

Poruka profesionalnim inovatorima koji su zabrinuti zbog recesija bi trebalo da je jasna. Postavljanje nerealnih ciljeva je jedini realni način za uspeh. Štos je da iskoristite svoje talente u ključnom biznisu i da budete vredni kada je u pitanju deljenje otkrića i metrike napretka ka uticaju, tako da kada dođe vreme da se pokaže neto vrednost, novčane koristi za posao su jasne čak i najsurovijim kritičarima.

Odakle početi?

Dobar početak je razgovor ili možda procena spremnosti, koja će vam pomoći da odredite po čemu se vaša organizacija ističe i kako bi izgledao smeli plan za implementaciju.
A što se tiče tih 90 miliona dolara nerealizovane vrednosti: Šta kažete da umesto osnivanja 100 startapova, pucate na 200? I umesto 90 miliona dolara, na 200?

Brant Cooper je autor bestselera New York Times-a “The Lean Enterpreneur”. Takođe je savetnik preduzetnicima, akceleratorima i timovima za korporativne inovacije. On je CEO Moves The Needle, koji podstiče organizacije da otkrivaju i stvaraju nove vrednosti.

Leave a comment

5 + 4 =

Copyright @ 2019 Coaching Expert Team