Ovaj članak je preuzet sa sajta MovesTheNeedle, https://www.movestheneedle.com/blog, napisao Brant Cooper

Prema Univerzitetu Duke / CFO Business Outlook istraživanju, najdužem i jednim od najuglednijih istraživanjima finansijskih menadžera, gotovo polovina anketiranih CFO-ova smatra da će Sjedinjene Američke Države ući u recesiju do kraja 2019. godine, a 82% očekuje da će se recesija dogoditi do kraja 2020. godine.

Vi koji vodite inovacijski program vaše kompanije, znate šta to verovatno znači. Uprkos činjenici da su zreli programi inovacija izgrađeni na takav način da štite od pada prihoda, često su upravo oni prvi programi koji budu ugašeni. Još gore, uprkos povećanju nesigurnosti koja je povezana sa ekonomskim problemima, preduzeća zaboravljaju šta su naučila u svojim programima za inovacije. Vraćaju se svojim ukorenjenim izvršnim navikama, pokušavajući da iscede suvu drenovinu.

Želeo bih da ponudim drugačiju, proaktivnu strategiju; onu koja pokazuje da mogući trošak neulaganja u inovaciju daleko prevazilazi trenutne uštede troškova. Strategija potiče iz našeg iskustva vođenja klijenata u nesigurnom biznis okruženju.

Korak 1: Počnite skromno, ali budite hrabri.
Inovatori koji žele da ostvare uticaj uprkos promeni raspoloženja na tržištu ne treba da gledaju dalje od onoga što je tačno ispred njih. Interni hakatoni, koji se sastoje od lokalnih srodnih događaja, a trenira ih inovacioni tim su odličan način da se zaposleni opreme pravim alatima i taktikama, dok u isto vreme brzo napredujete sa pravim projektima.

Hakatoni mogu da se održe bilo kad u trajanju od 2-3 dana, uključujući i satnice van radnog vremena. Kompanijama koje zaposlenima omogućavaju određeni procenat nestrukturiranog vremena sasvim odgovaraju zaposleni koji to vreme prebacuju na aktivnosti koje su namenjene za otkrivanje novih efikasnosti suštinske delatnosti. Uobičajena praksa je provođenje vremena tokom dugog vikenda, koji traje od petka do nedelje, ili pak od subote do poludnevne sesije u ponedeljak. Kompanije bez nestrukturiranog vremenskog programa mogu tražiti volontere, ali ne bez potencijalnog napretka.

Osim što koriste pravi trenutak, uspešni inovativni “hakatoni” su oni sa najvećim ambicijama. U najefektnijim i najzapaženijim hakatonima sa kojima smo se do sada susreli, tim korporativnih inovacija postavio je cilj „100 startupa u 100 dana“. Drugim rečima, koristeći kombinaciju ideja koje su stvorili zaposleni, kao i one zasnovane na potrebama koje su identifikovali lideri, za nešto više od 3 meseca formirano je 100 internih startup timova.
Cilj programa nije bilo preterivanje radi njegove dobrobiti, niti da bude sredstvo za privlačenje pažnje. Ovo nije bio ni pokušaj stvaranja “disruptivne inovacije”, niti “pozorišta za inovacije”. Cilj programa je zapravo bio da podstakne na kreativnost pri stvarnim problemima u poslu, ali tako da se tim suočava sa klijentima i da pristup bude interni, kroz ograničenje, kao i da se korišćenjem istog kratkoročnog načina razmišljanja menadžmenta pokaže da je inovacija essential funkcija u celoj organizaciji, a ne neki R&D koji je dobro imati i koji se čuva kao rezerva za “dobra” vremena ili samo kako bi ga tim za inovacije sproveo u delo.

Korak 2: Pronađite prekide.
Postoji caka. Ovo nije vaš tipični hakaton. Standardni model sesije inovacije glasi „sagradi ih i oni će doći“ i pretpostavlja da su sve ideje inherentno dobre i da bi ih trebalo direktno izgraditi u prototipove tokom vikenda. Napor se prvenstveno zasniva na tehničkom riziku. Drugim rečima, koliko tehničke održivosti možemo da izgradimo tokom vikenda? Ovaj izazov je uzbudljiv, jer ko ne voli da dobije novu igračku nakon napornog vikenda?

Nasuprot tome, naša preporučena verzija programa inovacionih radionica teži da pronađe neposrednu potrošačku vrednost. Ideje se razgrađuju do njihovih osnovnih pretpostavki, a zatim testiraju raznim metodama, uključujući razgovor sa stvarnim kupcima ili stvaranje promotera MVP-ja.

Ova metodologija se fokusira na 3E principa, koji su obuhvaćeni zajedničkim nazivom 3 Es of Lean Innovation:
Empatija – duboko razumevanje naših klijenata;
Eksperiment – izvođenje eksperimenata kako bismo proverili svoje najrizičnije pretpostavke;
Dokaz (Evidence) – Posmatranje podataka + uvidi u redovnu kadencu radi obaveštavanja o sledećim koracima.
Dobijeni rezultati treba da otkriju prilike. Bilo da je reč o proizvodu ili usluzi, suočavanju sa kupcima ili internom problem u procesu, prekidi u isporuci ili podršci predstavljaju mogućnosti za poboljšanje onoga što radimo. Postižu ono što su želeli “istiskujući krv iz repe”, bez stvarnog uzimanja ičije krvi. Kako odgovaramo na ovo i šta postavljamo u taj prekid je ono što pravi razliku. Moramo da demonstriramo uticaj klijenta (ponovo, eksternog ili internog) koji možemo pronaći i potom u kratkom roku i izvršiti, kako bismo zadovoljili trenutne potrebe kompanije u recesiji.

Brant Cooper je autor bestselera New York Times-a “The Lean Enterpreneur”. Takođe je savetnik preduzetnicima, akceleratorima i timovima za korporativne inovacije. On je CEO Moves The Needle, koji podstiče organizacije da otkrivaju i stvaraju nove vrednosti.

Leave a comment

7 + 19 =

Copyright @ 2019 Coaching Expert Team