Ovaj članak je preuzet sa sajta MovesTheNeedle, https://www.movestheneedle.com/blog, napisao Brant Cooper

Sada kada imamo bolje razumevanje šta je to Lean inovacija, evo nekoliko primera kompanija sa kojima smo radili kako bi bile sposobne da integrišu Lean način rada u svoju organizaciju.
Iako su primeri iz različitih industrija, rezultati su moćni indikatori da i velike korporacije mogu da naprave veliki impakt koristeći Lean inovaciju.

PRIMER 1: ING
Prvi primer kako je korporacija sjajno sprovela Lean inovaciju je ING, globalna finansijska institucija.
Na jednoj od naših Inovacionih večeri sa direktorima, pričali smo o povratku investicije za inovacije i “3 horizonta rasta”.
Ono što je ING uspeo je da razvije različite programe koji utiču jedni na druge kroz te horizonte rasta.
Njihov inovaciono transformacioni program PACE adresirao je potrebu za inovacijom kroz tri vremenska horizonta, kratkoročni, srednjeročni i dugoročni.

“PACE Everyday” uči ljude kako da postanu preduzetnici, kako bi unapredili postojeće proizvode i tržište, ali ovaj program takođe teži da odgovori na pitanje “Kako će bankarstvo izgledati za 5, 6, 7 godina i šta mi možemo danas da uradimo da postavimo temelje za to?”
Ne samo da su razvili interni program koji adresira svaki horizont rasta, nego su implementirali ovaj način rada od praktišinera do senior lidera.
Oni su izuzetno ambiciozni u postavljanju inovacionih ciljeva, tako da planiraju da 50% njihovih zaposlenih (50-60,000 ljudi) radi na ovaj način do 2020, i konstantno eksperimentišu sa strukturom njihove kompanije kako bi maksimizovali efektivnost i radili kao Lean inovaciona kompanija.

Zaključak:
Kreiranje inovacionih programa pripremljenih za svaki horizont rasta i liderskog nivoa zaposlenih je sjajan način da se transformiše način kako funkcioniše kompanija i kreira rast i prihodi kako u kratkom vremenskom roku tako i u budućnosti.

PRIMER 2: AIA
Iako je ING sjajan primer kako kompanija prolazi kroz inovacionu transformaciju, malezijska osiguravajuća kuća AIA je videla trenutne rezultate uvodeći lean inovacione principe na taktičkom nivou.
AIA je počela njeno inovaciono putovanje tako što je identifikovala grupu ljudi koji su postali “inovacioni šampioni”: individualci koji šire inovacionu kulturu kroz kompanijske radionice, akceleratorske programe i obezbeđujući mentoring i savetovanje za timove koji su učili kako da rade na “preduzetnički” način.

Tokom prošle godine, radili smo sa tim “inovacionim šampionima” kako bi ih ubrzali kroz nekoliko inovacionih sprintova.
Iz tih sprintova, AIA je lansirala 2 nova proizvoda i primila sredstva za pokretanje dodatna dva interna startup-a. Njihovi sprintovi su bili tako uspešni, jer su u tipičnom sprintu koji je trajao 3-5 dana uspeli da sa 5 tima pokrenu čak 30 eksperimenata i imaju interakciju sa skoro 700 korisnika!
Količina posla koju su ovi inovacioni timovi uspeli da urade u toku samo jedne nedelje je bila zapanjujuća.
Iako AIA nije imala jasno definisane sve ciljeve i put za sve oblasti inovacije, kada pričamo o postizanju prvog cilja, i njegovog impakta na organizaciju, nema druge korporacije koja je bila u stanju da to uradi brže.

Zaključak:
Agresivni sprintovi, mnogo eksperimentisanja i interakcija sa korisnicima može dovesti do brzog i značajnog impakta.

PRIMER 3: KOMPANIJA ZA MEDICINSKE UREĐAJE
Zadnji primer je kompanija koja izrađuje medicinske uređaje (ćije ime nećemo spominjati) koja je već imala internu grupu i koristila design thinking kao metodologiju za evaluaciju zone budućeg rasta.
I dobra stvar je da se to dešavalo dok je njihov trenutni biznis model bio ugrožen od konkurencije…
Ono što je ovde zanimljivo je da kompanija nije očekivala da će inovaciona praksa doneti nove proizvode  koje će možda dovesti do velikog rasta i sačuvati da kompanija ne ode u stečaj.
Oni su se odlučili za korišćenje Lean principa za komercijalizaciju trenutnih proizvoda na novim tržištima.
Oni nisu razmišljali kako da unaprede razvoj proizvoda, već kako da iskoriste Lean inovaciju  za pronalaženje prilika za rast koristeći postojeći biznis model.
Tipično, kompanije koje koriste design thinking samo za pronalaženje rešenja koje adresiraju specifičnu potrebu tržišta, se fokusiraju na proizvod i samo na proizvod.

To je problem.
Čak i ako dokažete da je proizvod poželjan to i dalje ne znači da će ga ljudi kupovati. Ova kompanija se praktično nije ni dotakla promene biznis modela i kako se on može skalirati.
Ali u ovom primeru, kompanija je iskoristila Lean inovaciju da komercijalizuje svoje proizvode na novom tržištu.
Oni su morali da nađu kanale za distribuciju i prodajne metode.
Oni su morali naučiti da li su ostali proizvodi ili karakteristike neophodne kako bi kompletirali sliku iz ugla korisnika.
Kako bi to postigli, koristili su 3E inovacije: Empatiju, Eksperimentosanje i Dokaze (evidence).

Zaključak:
Ukoliko shvatimo da nije bitan samo proizvod , već povezivanje inovacije i rasta, to nam pomaže da odgovorimo na pitanje: “Kako da primenimo Lean inovaciju na ono što već imamo kako bi otkrili nove prilike i smanjili višak operacija u komercijalizaciji proizvoda.”

 

Lean Inovacija ukratko
Korporacije ne zalaze u suštinu inovacije.
Tržište razmišlja drugačije od razvoja, koji razmišljaju drugačije od rukovodstva. To čini da zapravo nemamo nikakvu inovaciju i ostavlja kompaniju osetljivu na konkurenciju i prirodnu eroziju postojećih proizvoda i tržišta.
Inovacija mora biti povezana sa trenutnim životnim ciklusom proizvoda, tehnološkim trendovima i strateškim prioritetima kompanije.

Velike korporacije zahtevaju širok portfolio inicijativa koje će razviti prilike za rast kroz vreme i blisku budućnost.
Neizvesnost vreba kroz ovaj vremenski kontinum.
Lean inovacija smanjuje vreme otkrivanja nove vrednosti, gde god je prisutna nesigurnost.
Korišćenjem Empatije , Eksperimenata, i Dokaza (Evidence), svi zaposleni, od prvih linija do top menadžment mogu umanjiti rizik od nepoznatog u njihovom pohodu kreiranja nove vrednosti i rasta.

Leave a comment

nineteen − 18 =

Copyright @ 2019 Coaching Expert Team